您现在的位置:商业评论>管理思想>什么是量化型组织

什么是量化型组织

如果你不能量化它,就不能很好的表达它;不能很好的表达它,就不能很好的解决它。

2017年09月

 

英国著名数学物理学家、热力学家开尔文勋爵说过一段话。 

开尔文说:当你可以度量你所说的内容,并且用数字表达出来时,你就能真正地了解它;如果你不能衡量它,不能用数字表达,则说明你在这方面的知识是不足的,对它的了解就是模糊的;如果它是模糊的,就不能清晰的讨论它。无论你说的和什么相关。 

这段话后来被简化成如果你不能量化它,就不能很好的表达它;不能很好的表达它,就不能很好的解决它并广为流传。

除了这句话外,开尔文还说过另外一段话在物理世界中,学习任何一门学科的首要步骤是找到数字计算的原理和实用的方法来度量与之相关的某些特质。 

这段话背后想要表达的观点是量化才是硬道理量化地表述是认知的开始。 

这些观点在企业经营范畴内,对于管理学而言,同样适用。 

能对企业运营状况进行精确的量化描述,并以此作为沟通、讨论、分析、决断的出发点,是西方企业经营管理水平不断提升的重要原因和基础。 

同样也是国内几十年以来企业管理水平一直无法在整个社会层面上全面提升的重要原因。 

如同中国拥有长久的历史,灿烂的人文哲学文化,却在科学方面落后于西方。 

因为我们对数字不重视。我们的文化中偏爱用主观和感召去判断,而非用量化的数字科学去表达,无法更好的洞察内在的规律和本质。 

量化型组织定义 

量化型组织是基于量化管理思想和方法,使用系统、科学、量化的手段对组织内的各种信息和管理对象进行量化描述、评估、分析,并基于这些结果对企业做出决策和规划,从而让企业发展处于有序、透明、和有效的控制中的组织形态。 

它涵盖企业战略制定、组织体系建设、对具体工作进行量化管理等企业管理的各个领域,是一种整体解决企业问题的系统性的量化管理理论。 

量化型组织的本质是以数字为基础,用数学的方法来考察和反映企业的运动状态和现状,对企业运营中关键的决策点、任务进展和企业发展的规模、目标实现的程度等做出精确的数字描述,让企业从平面的变成立体的,让管理者更容易看到企业背后的规律和趋势,从而为后续采取各种管理手段和对策提供支持。 

企业组织的各个部分互相关联,互相制约,共同组合成一个有机的整体,量化型组织能用数学的方法,反映这个有机整体的健康状况并作出调整,从而使企业管理系统像一部精密的机器有效的运作。 

对企业进行量化管理是目前在国际上最为成熟的一整套企业管理模式,是各种企业管理模式的基础 

它从根本上回答了建立百年企业原始依赖是什么。 

欧美著名院校,诸如杜克大学的经管课程,均将量化管理作为经管管理的基础课程,可见其在现代企业管理中的重要地位。 

量化型组织的内涵 

在管理中我们讲到很多企业的问题是管理信息量化不充分。

但多数企业认识不到,反而会认为对自己企业的情况了解的一清二楚。 

其实这些企业管理者产生了三层误解。 

第一层误解是他们所讲的清楚,是企业中本来就是以量化形式存在的数据,比如销售额,利润等,这是最容易被量化的,最浅层次的量化。 

但企业运营中有很多深层次的,和财务非直接相关的,但对企业管理非常重要的管理信息,这些信息有没有量化,也不知道怎么量化。 

第二层误解是企业中某一个部门掌握的量化的信息,我们企业的其它各个职能部门是不是都能及时获取。

这才是现行企业管理中普遍存在的信息量化问题。 

第三层误解是狭隘的将企业量化管理理解成目标管理、考核管理,这是对量化管理最严重的误解。 

量化型组织不是仅仅指企业的生产经营各要素都用数字表示或者考核,这不是量化型组织的内涵,什么是量化型组织的内涵呢? 

让组织的每一个员工,无论这个员工的岗位是什么,素质如何,他都能在任何时间、任何需要的情况下,将他需要的信息与其它信息区分、理解、表达出来。  

量化型组织是必选项,而非可选项。 

就目前的多数本土企业管理研究而言,管理的核心可以归纳为一个字 

 “只可意会,不可言传道出了的作用、的能力。 

企业管理是一个严谨的工作,日常管理中,我们需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息,而用就显得落后和粗放了。 

进行信息传递,不对信息进行充分的量化是无法保证传递的信息是准确的,也无法让组织整体有效运转。 

现在很多企业期望让人力资源部门成为业务部门的伙伴,成为战略推动者。 

很多企业负责人为此投入巨大的热情给予人力资源部门支持,但结果事与愿违。

人力资源部门总也摆脱不了后勤的既定身份。 

原因何在?销售部门的详细销售量化结果,人力资源部门没有;公司财务运营量化数据,人力资源部门没有;各业务部门员工行为和工作成果量化数据,人力资源部门没有。

这种情况下,人力资源部门怎么建立对企业的全面认知,如何建立对企业任何一名员工的认知,连基本的认知都做不到,人力资源部门怎么支持业务和战略? 

难道非得让人力资源部门去业务部门呆个一年半载? 即使这样做了,这种完全靠观察后而产生的直觉又又多大的价值和准确性? 

同样,很多企业为了激发活力,发挥每个人的价值,开始放权给员工,尤其是各个部门的管理者。 

结果每次管理会议,当需要对某些事情讨论并做出判断和决策时,老板看到的最多的还是各个部门的一脸懵懂。 

国际上很多优秀的企业,这些企业总能快速抓住市场,满足客户需求,塑造出品牌的高知名度和客户忠诚度。 

而能拥有这样的市场地位和竞争力,是因为企业有优秀的团队,有严谨的信息传递和决策系统,有高效的管理机制。 

但是这一些都是建立在对信息的量化基础上。 

无论是扁平化组织,还是流程再造,又或者其他很前卫很先进的管理思想,对企业的量化是一切企业治理方法的基础和依赖。

Google的高管们就经常在在公开场合说:如果你不能评估它,你就无法改进它。 

国内知名企业华为也将量化管理作为管理的基本功长期推进和优化。 

量化型组织的价值

1. 让管理变得可描述、可沟通、可理解 

不量化的沟通,等于制造矛盾。很多企业管理会议上,经常会发现无法对一个提议或事情做出清晰而快速的判断。 

比如,公司培训部门刚推出了一个新的培训课程,大家开会讨论这个课程是否有价值,培训效果如何,从而决定下一步是否要继续这个课程的培训。 

这个会议会什么样的状况?多数情况下是,你一言,我一语,有说这门课不错,效果很好,培训很有收获的,也肯定会有人说这门课不行的,还有的会谈到老师上课技巧不好,或者培训形式不好等等。 

最后一定是一团乱麻的信息, 这样的会议是无法做出决策的,即使做了,这个决策在大家心里的认同性也无法统一,因为所有人对这门课程还是没有一个清晰的认知和理解,做出的决策自然大家无感 

怎么解决这个问题?我们可以将一门课程,用一个数学公式来描述。 

有价值的培训=有效的内容*有效的培训方式*有效的培训落地,每一项满分一份,将每一项的得分相乘,得到一个分数,就是这门培训课程的价值。 

这个时候的沟通逻辑是这样的:首先,大家明确了一个课程有价值的标准,并且这个标准是结构化的。 

其次,明确了这个课程的标准之间是乘数关系,也就是说每一个标准的还坏都对其他标准的结果有一个放大的效果,因此要重视每一个标准的实现。 

最后,团队要明确而统一一个课程,要达到什么标准才是合格的培训课程。 

在此基础上,企业内部再有关于一个课程是否好,是否要采用的沟通,应该是这样的:这门课经过评估,价值分是0.8,我们的标准是超过0.6即认定为有价值的课程,因此这个课程可以继续。 

并且也可以很清晰的了解到,这门课哪里做的不好,需要提升。 

比如:内容和培训方式都是评估为1分,只有培训落地方面得到了0.8的评分,所以这方面要考虑如何提升。 

量化,可以让主观的、只能靠感觉来评判的培训课程,变得更加容易被理解、讨论、描述。 

再比如,一家500名员工的企业,一次管理会议上,人事部门提出要增加人事部门的人员,并且给出了一堆理由,无非就是人手不足,忙不过来等等。 

而这个时候各个部门的管理人员,都在嘀咕:人事部门人员这么多了,还要招聘啊,多浪费成本啊,忙不过来是自己管理造成的吧。 

问题出来了,到底人事部门要不要招人?忙不过来到底是什么原因?  

如果这个时候我们能引入一个数据:人力资源部门员工占比,即人力资源部门员工数量与公司全部员工数量的比率。

并且与同等规模的同行进行横向比较,或者有优秀的标杆企业比较,那么很快就会得出人力资源部门到底是否缺人手。  

企业在发展中,一切的问题都是新问题,而量化可以让很多问题有一个清晰的标尺和指引,从而让我们准确理解这些问题。

量化,可以让企业日常管理,变得更加容易被理解、沟通、传播,是决定企业内部沟通、会议、决策等是否高效的基础和保障。 

2. 量化让组织绩效更容易被管理 

绩效管理让很多企业头疼。今天看到某知名企业采用了KPI,企业也引入;明天看到火得一塌糊涂的OKR,企业也火急火燎的引入。 

结果要么不了了之,要么内部怨声载道。无论采用什么样的考核方法,结果都不尽如人意。 

问题的根源出在不管采用什么样绩效管理制度,而企业缺乏量化的能力和基础。 

1)不清楚绩效目标,企业发展的方向和目标,无法通过有效的合理的量化明确,造成组织内部对绩效目标的理解不一致。 

2)绩效目标的跟踪无法清晰的量化和准确的描述,企业不具备对目标进行跟踪的机制和信息链。 

同样,绩效管理做不好,人才选拔提拔也自然做不好。 

因为只有用数据说话,才不会乱奖惩一个人。凭着感觉评判,注定是糊里糊涂。 

3. 量化型组织能实现对战略的有效管理 

量化型组织对战略管理,以及相应的经营绩效的影响是巨大的。 

根据美国麦楚斯咨询公司对来自不同国家不同组织的两百多名高级经理调查表明,在59个量化型组织中,有97%的公司通过取得了巨大的成功。 

每个公司历史财务数据反映出来的投资收益率、资产报酬率等指标都显示出与量化管理的紧密联系,通过研究还发现,量化型组织的投资收益率为80%,而达不到量化型组织运营体系组织的投资收益率为45% 

量化型组织在战略的一致性性方面表现优异。多数企业,因为缺乏对战略的量化描述和表达,企业的高层管理者很少在战略上达成一致。 

根据《Across the Board》上的一项研究表明,在所调查的经理人员中将近有40%的经理人员认为在企业上缺少基本的一致,如果企业高级管理人员并不知道企业内部存在分歧,或者知道也不愿意公开承认,那么真正的分歧可能会更大。 

如果高层没有在企业战略上取得一致,就很难保证对战略承诺、资源利用取得一致,对主要的创意提供优先权或制定统一的运作计划。 

量化管理有助于解决管理者对战略概念上的争执和不明确。 

量化型组织为沟通战略和关键价值提供一种通用语言。 

对于企业战略的理解从高层管理者向下传递是一种过滤,会迅速弱化。研究表明,平均40%的员工表明他们并没有真正理解公司的战略。 

而实施量化管理的公司在战略沟通方面做得比较好,量化的目标提供了一种准确的语言来描述企业的价值概念,企业是什么,要达到什么目标以及如何实现。 

尤其是对于扁平、低控制的组织结构而言,量化型组织能把各个单位联系在一起。 

这对目标、价值和工作标准以及绩效反馈提供了沟通,使得意见不同的单位保持一致。 

量化系统还能够从全局上把握各个单位思路和支持整体的使命和战略。 

4.  量化型组织能形成更好的团队协作,并使得企业整体协调一致 

高层管理人员需要知道各个部门的行动是否支持企业战略。 

保持协调一致是处于迅速变化外部环境的企业的重要调整,要认识到实现最佳的一致是不可能的,所以需要不断改进管理。 

随着组织的变革,在某些方面达到一致后,另外一些方面又出现了不协调。 

因此企业需要有量化指标,来检查企业达到恰当的协调一致。 

就整体的协调一致而言,量化指标有助于增进对高层次战略目标的承诺,在组织内指标的分解过程中,量化指标有助于保持企业目标和员工目标的一致性。 

所以,量化型组织在团队协作方面远远超过普通组织。 

5. 量化型组织有助于企业降低对人才的要求 

量化型组织为企业提供了一个工具,可以使高层管理人员对其企业高屋建瓴,高瞻远瞩。 

由于被量化后的信息提供了对企业整体的透视,所以一个单位的经理人员可以了解在一个领域采取的行动如何影响其他领域的绩效。 

比如跨关键业务部门的量化指标,有助于管理层考虑和权衡一些确定消费者是增长还是减少的关键力量。 

在迅速变化的市场竞争中,个人和团队必须有及时的判断力,使得他们能够设定和调整标准,采取快速的纠正行动,并及时和其他集团进行沟通。 

在具有丰富量化信息的组织内,企业各层管理体系,或者组织内的个人,都可以依据量化信息提供的支持,制定快速的前沿性的决策。 

比如,负责企业招聘的HR,即使是没有太多经验的从业者,也可以通过量化的信息组合,轻易的判断最近一批新进员工是否合格,成长速度如何,培训部门培训是否到位。 

从而明确招聘工作优化方向,真正通过招聘,解决企业组织中各种问题,为业务部门和战略实现提供支持。 

在没有量化系统的情况下,这种判断会非常依赖有丰富经验的资深HR从业者,使得企业在人才的替代性、成本方面被束缚住。 

6. 量化增加了企业预测能力和预警能力 

量化系统增强了企业高层管理人员预测未来结果的能力,随着信息技术的突飞猛进,这种能力得到进一步扩大。 

高层管理人员通过建立一个综合相关的关键量化指标数据库,可以预测员工、供应商、消费者的工作流程、市场和财务的结果。 

乌尔里克、威利和希曼(Schieman)的研究说明,有效地使用大量的员工量化指标,可以预测重要的消费者的反应,例如消费者满意和留住顾客、可感觉的产品和服务质量、顾客收入以及市场份额。 

7. 量化型组织能形成有效的核心竞争力

一个有效组织的组织量化系统能够对核心竞争力提供反馈,因此使经营单位、职能、团队以及个人能够确定所处的位置。 

由于能够对主要竞争力的开发进行及时反馈,所以组织了能够确定最大的差距在哪里,如何有效地分配资源。 

这在单位层次上,来自消费者、供应商和其他单位的综合信息,使得经营单位能够针对知识和技能的不足之处迅速作出反应。 

从而让企业竞争力的形成,不再不可捉摸,而是清晰有序。


本课程由Ctrlbox可卓软杜山大学联合开发,如果您想进一步了解Ctrlbox可卓软件,请访问www.ctrlbox.cn。如果想更进一步了解并学习课程,请搜索关注公众号“杜山大学”。

Copyright © 2009-2017 Ctrlbox.All Rights Reserved   沪ICP备14026814号

沪公网安备 31010602000548号

 

 

返回

很抱歉!

您现在还没有开通阅读权限,如有疑问,请联系我们。

联系电话:021-52047186

返回