您现在的位置:商业评论>管理思想>如何打造有影响力的企业文化

如何打造有影响力的企业文化

企业要实现战略目标,必须有优秀的企业文化来支撑和引领,用文化树立企业信誉,用文化传播企业形象,用文化打造企业品牌,最终实现提升企业竞争力的目的。

2017年09月

前面的课程中我们学习了企业文化的基础概念、作用、分类、以及企业文化管理的误区。 

今天我们来学习企业文化的核心课程:企业文化要解决什么问题,才能确保企业文化的生命力,并在企业中真正发挥作用。 

一、企业文化要解决企业伦理问题 

企业伦理依据关系对象可以分为对内和对外两部份: 

内部伦理:劳资伦理、工作伦理、经营伦理,以及最为核心的企业所有权伦理。 

外部:客户伦理、社会伦理、社会公益。 

1. 企业与员工间的劳资伦理: 

劳资双方如何互信、劳资双方如何拥有和谐关系、伦理领导与管理、职业训练(员工素质的提升,包括职前训练与在职训练)。 

而这些伦理关系的根本,其实是要弄明白:老板(股东)与员工的关系,老板(股东)与公司的关系,员工与公司的关系这三大关系。 

这是企业三大基本问题,决定了企业伦理基石;三大关系与企业愿景和使命共同构成企业存在的文化基石。

对企业三大基本问题的不同答案,也会造就不同的企业和竞争力。

日本企业受儒家文化及武士道精神影响,在西方股东利益至上理念的基础上,提倡企业要对员工负责,员工要对企业忠诚,所以诞生了终身雇佣制,以及相应的员工对企业的奉献意识。

美国企业信奉股东至上,经营权与所有权分离等理念,所以诞生了一系列堪称伟大的管理体系创新。 

国内企业最大的缺陷,其实是一直没有厘清内部伦理关系,造成员工和股东,股东与经营者之间摆不正角色和位置。 

这是国内商业界与欧美之间最大的差距。 

所以,一个伟大而卓越的企业,无一不是在这方面有明确的认知和共识的,企业内部之间有非常明确的,并且被大家所认同的伦理关系。 

2. 企业与客户间的客户伦理:  

客户伦理的核心精神:满足顾客的需求才是企业生存的基础。顾客是企业经营的主角,是企业存在的重要价值。 

但这种伦理认知是需要根植到企业经营和日常管理中的,而不是仅仅停留在口号中。 

只有这样,才能真正做到以客户为中心。 

无论是国外,还是欧美,只有正确认知并尊重企业与客户之间这种伦理关系,才能保持对市场的应对能力,保持对客户需求变化趋势的把握能力。 

3. 企业与同业间的竞争伦理: 

比如不恶性竞争、散播不实谣言、恶性挖角、窃取商业机密…… 

企业如何竞争,采取什么样的竞争态度,是一个企业对待商业法则的表现。也是企业内部伦理关系的一个映射。 

4. 企业与社会间的社会责任: 

a)企业与社会息息相关,企业无法脱离社会而独立运作。因此企业如何看待自己与社会公共利益和社会责任方面的关系,是企业伦理的重要组成部分。 

b)重视社会公益,提升企业形象。 

c)谋求企业发展与环境保护之间的平衡。 

5. 企业与政府间的政商伦理:政府与企业之间究竟什么关系,尤其是中国这个特殊的环境和商业生态下,是所有企业都必须要想清楚的问题。 

二、企业文化要帮助企业形成薪酬分配共识 

企业文化要成为公司薪酬分配机制的思想基础,要成为薪酬分配机制在企业内部形成共识的思想源泉。 

一些人认为,企业文化主要是用来教育员工提高思想醒悟、加强职业以及责任意识、增强公司凝聚力的,这没有错。 

但最大的凝聚力的保障是什么?就是大家有一个达成共识的内部利益分配机制:什么样的员工,做了什么样的事情,完成了什么样的结果,应该获得什么样的收入。 

这是因为,企业是一个赢利组织,是一个利益的聚拢体,聚拢了股东和员工的共同利益。 

所以,如果企业舍弃了对于利益问题的基本认识以及基本设计,不能在员工的物质利益以及精神利益上有一个根本的顶层设计,企业就缺乏凝聚力。 

而企业文化又是企业的根基,所以通过企业文化,对利益分配原则和思想进行顶层设计,是企业文化自身的要求,也是企业文化会产生价值的前提。 

同时,薪酬分配本身对企业文化建设也有着阐述、导向的作用,体现着企业的价值取向,薪酬分配能让我们明白企业和文化鼓励什么、反对什么,并对员工的思想和行为有着重大的影响。 

所以薪酬分配机制是价值形态的文化,是企业文化的重要载体和组成部分。 

所以,企业需要将薪酬分配政策与企业文化所倡导的经营理念结合起来,使薪酬对员工的行为和思想、作风起到重要的评价和导向作用。 

比如把薪酬分配与产品质量、环境保护、企业管理、员工奉献、勇于创新等多方面结合起来,就有利于引导员工在生产工作的实践中去贯彻落实企业的经营理念,从而把个人行为与树立企业形象一致起来。 

华为为什么会有今天的成就?华为的企业文化功不可没! 

华为的企业文化为什么有很强的生命力?因为它的企业文化和薪酬分配原则紧密相关。 

所有华为人都知道,奋斗者就是公司认可的,谁奋斗奖励谁,谁奋斗的多,谁就拿的多。 

这是一个很奇妙的逻辑,把最高大上的企业文化和最俗不可耐的硬生生的拉在了一起,这究竟是对华为的误读还是对企业文化的亵渎?还是在陈述一个赤祼祼的本质? 

只需要看看华为每年的年终奖、年终分红,一切就明了了。 

钱,是最俗的,偏又是那把最准确、最真实的尺子。 

很多企业文化没有作用,甚至与企业内部的管理冲突,就是因为企业文化与薪酬机制没有融合 

比如,给谁加薪、加多少在企业里是一个敏感的事情。 

很多企业调薪基本上是搞平衡,所以一加薪就出问题:谁谁谁凭什么比我加得多?那谁谁谁任什么加得和我差不多?为什么会这样? 

因为加薪的依据没有直接体现出企业文化的价值导向,加薪的依据没有达成共识,或者根本没有共识。 

总之,企业文化要为公司的薪酬分配机制摇旗呐喊,并为公司设计的薪酬制度站台,让全体员工在薪酬方面建立一个明确的共识,文化倡导的原则和薪酬分配制度要统一,从而避免因为薪酬问题而影响公司凝聚力。 

三、企业文化要帮助企业建立优秀的组织氛围 

根据调查数据,企业内部组织氛围,与薪酬水平一起,成为求职者选择公司时核心考虑的要素,也是企业内部员工留存率的重要影响因素。 

很多人会说,身体累不怕,就怕累心! 

因而,一个优良的组织氛围,是员工在企业文化建设中最首要的需求之一。 

在管理实践中,一个优良的组织氛围的建设,依托人际关系与沟通两个方面来解决。 

企业的人际关系与受人际关系影响的员工的工作行动有着直接的关系。 

人际关系好了,员工认为在这样的关系下自己有很多支持,有很多相互可以依赖的同伴,则在日常工作中就会更加具有主动性,自然会踊跃努力地去工作。

如果人际关系出现了问题,员工们就会发生逆反心理,在各种工作场合下回避着人际关系对于自己的束缚,同时会发生埋怨、怨言、消极怠工等工作行动。 

而在沟通方面,是由于大部份企业仅存在自上而下的管理,而缺乏自下而上的同等交换沟通。 

很多企业领导日常对于员工的管理正如古斯塔夫勒庞在《乌合之众》中提到的领袖对于待群体的3个方法:断言法、重复法以及传染法,将自己的想法以及企业的想法通过不断的宣扬教育,力图强行贯彻 

然而,通过对于一些企业(不管是怎么的所有制)的简单考察咱们就能发现,其实员工在执行企业的政令时发生了很多的问题,很多时候就是因为员工感到遭到了不公平的,不被尊重认可而引起的。 

因此,我们并不应当仅仅看到西方企业员工的敬业精神,咱们更应当看到的是,这些敬业的态度,其实有很大的一部份是带着善意的同等的沟通带来的。 

上述的人际关系和沟通,就是企业文化中要倡导和树立的。 

企业内部人际关系是互相人开车,互相尊重,还是互相提防,互相拖后腿。 

企业是一言堂,还是允许献言献策。 

是允许有序的自下而上沟通,还是只有自上而下的强权命令,都取自企业文化对大家的引导。 

所以,一个有生命力的企业文化,要能对企业内部员工之间的人际关系和沟通氛围形成一个正向的、符合人性的引导,要能激发每个人的积极性和安全感。 

四、企业文化要解决员工成长问题 

随着市场竞争加大,成本上升,越来越多的企业开始重视通过内部培训,提升员工的综合素质和能力,提升企业应对市场和发展变化的手段。 

甚至很多企业制定了打造学习型组织的规划。 

但尴尬的是,从企业高层,到培训部门,再到员工自身,对培训普遍缺乏积极性,导致培训效果大打折扣。 

同时,受国内传统填鸭式教育培养的员工,有不少的人对职场学习、自我能力提升缺乏一种积极投入的态度,甚至抗拒学习,更多的依赖自己过去的经验和本能来应对工作,哪怕是担任了新的岗位,新的职责。 

许多企业的文化手册里都提到让员工与企业共同成长这样一个观点。 

这其中需要弄清楚的问题是,企业与员工共同成长是没有错的,然而,这二者之间是一个甚么关系? 

企业成长了,员工就必定能够得到成长吗?企业的成长依托什么?如果没有员工的成长,企业是不是会延续不断成长? 

企业是否确立了类似这样的共识:企业的成长,是员工成长的积累进程,或者说,只有员工的成长与全面的发展,才有企业的成长、创新和发展? 

这个问题的背后其实是一个源自企业伦理的问题:企业的成长与员工的成长是统一的,还是互相不相干的? 

其中的区别是,你把员工看作企业成长的工具,还是企业经营的目的之一; 

是将帮助员工成长作为企业的责任和使命之一,还是只是为了让企业成长,而不得不执行的权宜之计? 

以上这些广泛存在企业内部的现象,都是企业文化要引导和解决的。 

员工需要明白,自我成长是责任,是必选项,而不是可选项,企业文化要在企业内部塑造一个共识:成长进步者奖,落后不进取者惩; 

同样的,企业文化也要从根本上,确立企业成长与员工成长的关系,要在经营伦理层面上,确立员工成长是企业的责任和经营目的之一,只有这样的理念下建立的培训体系,才能获得员工的认可和支持。 

五、企业文化要能应对危机 

企业无论规模大小,无论处在何种行业都需要危机管理。 

据有关资料显示,在中国,45.2%的企业处于一般危机状态,40.4%的企业处于中度危机状态,14.4%的企业处于高度危机状态。 

而防患于未然永远是企业危机管理最基本和最重要的要求。为此,将危机管理融入建设是十分必要的。           

首先,企业要树立全员危机意识。 

很多企业招聘或者在内部宣传中,总喜欢讲企业未来的前景多么好,企业各个方面多么一派繁荣景象。 

这样确实能让员工具有安全感,增加员工稳定性和积极性。 

但坏处更大,一旦企业出现问题,企业所谓的稳定的团队,会很快分崩离析。 

这样的企业其实是笼罩在虚幻的泡沫中的,表面繁荣强大,实则脆弱不堪。 

欧美周期性的经济危机,尤其是历史上几次较大的经济危机,培养出了务实的客观看待企业成长规律和周期性的文化与氛围,对企业可能面临的困难和危机都有比较好的接受和应对能力。 

但国内本土则不然, 因此,我们必须在组织内部,通过企业文化的建立,要让全体成员认知到企业是有自己的生命周期的,任何企业都会有困难的时候。 

让员工具备笑看危机,勇敢应对危机的强大自信心,而不是企业稍有风吹草动,就如同树倒猴孙散生于忧患,死于安乐

如果没有强烈的危机意识,所有的危机预警机制都是形同虚设。 

将危机意识融入企业文化之中,时刻强化危机意识,就能够提高企业抵御危机的能力,有效地防范危机的发生,增加员工对工作的认真负责的程度,并培养出能承受挫折和应对危机的团队。 

超前的、全面的危机意识才是企业危机防范中最坚固的防线。 

而且,危机在到来以前总会有一些征兆,这些小的方面只有靠员工去捕捉,才能有效预警。 

所以,优秀的企业文化以人为本,重视员工的意见,能够把危机化解在最初阶段,能使员工牢固树立危机管理中需要的责任意识。 

驱动员工努力创建企业品牌,珍惜企业声誉,逐渐养成对消费者负责,对客户负责,对自己负责的自主行为,进而降低危机发生的可能。 

同时,企业文化培养员工的主人翁意识,在企业管理的过程中,主动发现问题,提出对策,避免危机的发生。 

危机发生后,企业采取的应对措施是否有效,甚至说企业是否有应对危机的资格,是否能应对诸如被迫裁员、收缩规模带来的消极影响,是否能在危机下仍旧保持企业内部积极的氛围和凝聚力,关键都在于企业文化是否起到作用: 

1. 企业文化能够培养员工的信心和勇气,在危机来临之时,企业就可以上下同心,共同面对企业外部的压力。 

2. 企业文化通过危机发生前的教育,使员工了解了危机产生的原因及应对的方法。 

针对不同的情况,企业事先做好危机处理预案,当危机发生时,按照制定好的预案和计划,迅速处理问题,减少损失。 

3. 企业在危机过后的恢复也需要企业文化的支撑。 

企业在危机事件平息后,可能会受到一定的损失和必然的改变,企业可能会遇到一些经济困难,产品转型以及企业消费群体再接纳等。

这些都需要企业上下保持一致,把企业利益和消费者的利益结合起来,创造和谐的企业文化和奉献的企业精神,通过各种策略来促进企业恢复发展。 

企业文化的价值之一,就是能让企业危机来临时,依旧保持积极的凝聚力和组织能力,而不是变味成歌功颂德,吹肥皂泡。 

如果一个企业的文化中缺乏对员工危机意识的管理,这个企业必然是脆弱的,经受不住困境和危机的。 

六、企业文化要成为战略的支撑 

企业战略和企业文化之间的关系,就像是人的行为与精神的关系,精神决定人的行为,支撑人的行为,而行为又会影响人的精神。 

优秀的企业文化是企业经营战略制定的重要条件。 

企业文化即企业哲学,它是企业解决企业如何在外部生存、在内部共同生活的一套哲学。 

它明确了企业存在的价值、企业发展的目标、企业如何生存等问题。 

它是企业内所有成员的共同价值观,具有鲜明的企业特色。 

建立在这一企业成员共同价值观基础上的企业战略,是企业集体意志的表达,更具企业自身特点、与众不同。 

也正是由于企业战略是建立在这种共同价值观基础之上的,所以其也能够最大化发挥企业成员的集体合力,从而更易于成功的实现。 

因此,企业转型升级战略的制定,同样要以企业文化为基本出发点,不可脱离企业文化这一基础,否则,要么是战略执行困难重重,要么是企业文化改造成本无法承受。 

优秀的企业文化是企业经营战略获得成功的重要条件。 

企业文化在影响企业制定战略的同时又是调动企业全体员工实施战略的保证。 

企业要实现战略目标,必须有优秀的企业文化来支撑和引领,用文化树立企业信誉,用文化传播企业形象,用文化打造企业品牌,最终实现提升企业竞争力的目的。 

公司的转型升级是高层的决策,而真正的执行者是员工。 

员工可能不会真正理解转型升级的迫切需要,也无法预知转型升级后的美好图景,但是员工如果不能感知企业价值,不能形成共同目标、价值观以及行为规范,形如一盘散沙,那么企业的转型升级就是空谈。 

企业文化建设就成为了破局的关键。 

核心价值观不能也不会轻易改变,但是它可以不断的完善与修订。 

IBM转型过程中所实施的企业文化变革,改变的并不是企业文化的核心,只是对文化的表述和重点以及文化所表现出来的行为在根据自身现状和时代发展做着改变。 

从强调个人到重视团队,从为客户提供最好的服务到献身于客户的成功,扬长补短,这正是优秀企业从起步走向不断成熟的发展之路。 

总之,企业的发展是螺旋式上升的过程,企业文化与企业战略就像是这一过程中的企业DNA双螺旋,企业文化决定了企业战略的制定。 

同时又为企业战略的实施服务,而企业战略的调整又会促进企业文化的调整与提升,这一相互促进相互影响的过程,是企业发展的核心动力。


本课程由Ctrlbox可卓软杜山大学联合开发,如果您想进一步了解Ctrlbox可卓软件,请访问www.ctrlbox.cn。如果想更进一步了解并学习课程,请搜索关注公众号“杜山大学”。

Copyright © 2009-2017 Ctrlbox.All Rights Reserved   沪ICP备14026814号

沪公网安备 31010602000548号

 

 

返回

很抱歉!

您现在还没有开通阅读权限,如有疑问,请联系我们。

联系电话:021-52047186

返回