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不同的企业文化 不同的生命力

企业文化看不见、摸不着,但却是存在的,而且无所不在, 存在于无形之中,却对企业起着至关重要的作用,影响着员工的灵魂,对员工的行为起约束作用,是企业的无形统治者。

2017年09月

 

认识不同企业文化类型 

上一节课中,我们了解到了企业文化的价值和特征,企业文化是企业的核心竞争力,是企业持续发展的重要力量源泉。 

核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力,企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。 

卓越的企业文化是企业基业常青的基础,这些基本上成为各企业的共识,对于企业文化的关注与研究是现代商业竞争和发展的必然。 

企业文化看不见、摸不着,但却是存在的,而且无所不在, 存在于无形之中,却对企业起着至关重要的作用,影响着员工的灵魂,对员工的行为起约束作用,是企业的无形统治者。 

那问题就来了: 

1. 你的企业文化内容如何?企业文化到底有没有用? 

2. 如何对企业文化测评和诊断,究竟应如何让企业全体人员看见企业(或企业)那些看不见的文化? 

3. 竞争对手的企业文化到底是什么,他们的企业文化为竞争对手带来了哪些竞争力,哪些我们可以学习借鉴,哪些不能借鉴? 

4. 我们的企业文化是否需要变革,是否还适应现在的市场竞争和社会大背景? 

以上问题是每个公司进行企业文化管理时都需要考虑的问题。 

客观地分析与全面地诊断一个企业的文化,并非唾手可得,轻而易举的事情。 

因为处在一种文化影响下的企业成员,总是以这种文化决定的特殊的思维方式与观察方式思考问题。  

先入为主的观念,往往会影响企业成员客观地分析和公正地评价本企业的文化现状。 

同时,文化的内隐性,更增添了人们分析诊断和评价企业文化的困难。 

鉴于企业文化是一种庞杂而抽象的概念,为了研究或测量的需要,常将企业文化予以分类,以使企业文化的抽象程度降低。 

一则关于企业文化类型小故事 

我们通过一个有趣的例子来初步理解什么是企业文化,以及不同企业文化对企业内部产生的影响。 

很多人都曾有过求职的经历,大家在各大招聘网站上找工作,看到的岗位信息大都没有明确的职责描述和任职要求,想了解该公司的企业文化,更是无从下手。 

成功面试后,在一家大公司没干多久就以这工作太多条条框框束缚着我,我不想做了为由辞职。 

好不容易进入了心仪已久的创业公司,却因没有清晰的工作职权,感到身心疲惫。 

我们把这类现象称为人岗不匹配 

出现这类人岗不匹配的问题,往往不仅仅是自身能力态度的原因,岗位性质和企业文化也是不容忽视的因素。 

在不同企业文化的公司里,即使在同类岗位担任一样的职责,上级和周边同事跟你的沟通及合作方式也可能都是不一样的。 

接下来我们以员工在不同企业文化的公司里工作的氛围为例,给大家介绍企业文化的几种类型(对话内容纯属娱乐): 

权力导向型文化,也称作集权式文化、铁腕型家长文化,权力中心只有一个,通常是由一位具有领袖魅力的创始人或其继任者,以相当权威化的方式运作。 

企业的领导方式很强势,有决断力,反应速度很快。 

 

人员导向型文化,也称作利他导向型文化,在这种文化中,重视个人的文化,主要由个人主导工作,强调个人价值与专业,员工对企业的忠诚度较低。 

员工通过示范和助人精神来互相影响,而不是采用正式的职权。 

这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和咨询公司,以及小型公司。  

角色导向型文化,也称作各司其职的文化,在大型且注重既定程序的公司里经常可见,每个人的角色、工作程序,以及授权程度,均清楚界定。 

在这种文化之下,既定的工作说明与工作程序比个人特质重要。 

 任务导向型文化,也称作目标导向型文化,在这种文化中,管理者关心的是不断地和成功地解决问题,对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做出的贡献。 

这类企业采用的组织结构往往是比较灵活的,比如采用矩阵式、网络式,甚至更前卫的虚拟小组,为了对付某一特定问题,企业可以从其他部门暂时抽调人力和其他资源,而一旦问题解决,人员将转向其他任务。 

所以无连续性是这类企业的一个特征。 

对于企业文化类型,不同观点有不同的分类方法,每一种分类都着眼与不同维度,比如经营风格、企业状态、关注的要素侧重等等,常见的分类简单概述如下。 

1、根据企业文化的核心导向分类

根据企业文化核心的导向和要素,库克和赖佛特两位教授把企业文化划分为12类,分别如下: 

1)人文关怀的文化(humanistic-helpful culture):鼓励企业成员积极参与企业事务,并相当重视团体中的个人。企业希望成员间能有开放的、支持的、建设的互动。 

2)高度归属的文化(sffiliative culture):企业成员对其所属工作团体能有相当的认同、友善的态度、开放的心胸与强烈的满足感。 

3)抉择互惠的文化(approval culrure):避免冲突,强调和谐的气氛,支持他人意见,可换取他人对自己的支持。 

4)传统保守的文化(conventional culture):保守,重视传统,特色是层级节制,严密节制。要求成员顺从决策,恪守规则。 

5)因循依赖的文化(dependent culture):层层严密监控,决策集权。 

6)规避错误的文化(avoidance culture):有罚无奖赏的文化,若表现优良,则理所当然。有多做多错,少做少错,不做不错的心态,企业成员不再愿意负担任何责任,将自己受责备的可能性降至最低。 

7)异议反制的文化(oppositional culture):此种企业充满了反制对立的意含,异议份子往往是令人赞赏的对象。 

企业成员会因所提之批评而声名大噪,获得崇高的地位与影响力。 

长久以往,会使企业成员因所提之批评而声名大噪,获得崇高的地位与影响力。 

长此以往,会使企业成员习惯为反对而反对,因而做出不切实际的决定。 

当然,适度的异议具有良性的刺激,但若过度,则会产生一些没有必要的冲突,如此问题不但很难对症下药,亦难获得解决。 

8)权力取向的文化(power culture):此种企业不注重成员的参与,重视职位所赋予的权威易言之,企业成员相信,只要攀登管理阶层,监控部属,并对上级的需求做响应得的奖励。 

如此企业中,人与人之间的关系不再存在,取而代之的是职位与职位之间、或角色与角色之间的关系。 

所以部属很可能会抵抗此种权威式的控制,因而降低贡献心力的意愿。 

9)竞争文化(competitive culture):即成王败寇,企业成员会因突出的表现而受到奖励与重视,企业成员彼此处于竞争态势,不可自拔,合作意愿底。 

10)力求至善文化(perfectionistic culture):追求完美,坚忍而固执。 

企业中,努力不懈的人才会受到重视。 

企业成员皆避免犯下任何错误,并使自己随时对周遭事物保持高敏感度。 

11)成就取向的文化(achievement culture):处事有条不紊、能够自行预定目标与完成目标的个人。 

12)自我实现的文化(self-actualizing culture):此种文化有三个特点:一是重视创造性,二是质重于量,三是兼顾工作的完成与个人的成长。 

进一步,库克 和卢梭(Rousseau)对企业文化类型又进行了整理,分为三大类,分别是满足文化、安全/人际文化和安全/任务文化。如表

2、按照经营风格分类

美国企业管理家E 戴尔和A 肯尼迪,在深入考察世界500强企业后,发现大部分企业的文化按照经营风格可概括为以下四种类型: 

1)硬汉式的企业文化:自信,个人主义挂帅,追求最佳及完美,提倡冒险精神、创新意识。 

鼓励企业内部的竞争,不断创新为企业的价值追求,风险高。 

2)努力工作及尽情享乐文化:工作与娱乐并重,企业成员喜欢采用低风险、迅速回报的方式来取得成功。 

以紧张地努力工作来增强企业实力,避免大的风险。 

3)以公司为赌注的文化:决策中包含的赌注极大,需要几年后才知道结果。 

4)注重过程文化:很少回报或完全没有回报,成员很难衡量自己所做的事,只能把全部精神放在如何做上,也称官僚文化。如图 戴尔和肯尼迪的企业文化类型模式。

这种企业文化类型划分方式是按照企业经营方式来进行的。体现了企业在经营上存在的四种风格。 

3、按照企业对风险的接受程度与控制弹性分类

美国密西根大学工商管理学院的卡梅伦(Kim  SCameron)以企业接受风险之程度(内向外向)及企业行为之弹性程度(弹性控制)为构面,将文化分为四类:支持型文化、创新型文化、效率型文化及官僚型文化。 

1)官僚型文化(berueauratic culture) 特征是企业层级分明,有清楚的责任及授权,工作标准化和固定化,行事态度谨慎保守,此类型文化通常建立在控制和权力的基础上,不喜变革。 

2)创新型文化(innovative culture)特征是面临的竞争环境较为复杂、多变、激烈及动态性,在这种环境下,具有企业家精神或充满企图心的人较容易成功,工作较具创造性、挑战性和冒险性。 

3)支持型文化(supportive culture)特征是企业环境通常相当开放、和谐,有家庭温暖的感觉,企业中具有高度的支持、公平、鼓励、信任与开放,具有很高的相互合作精神,是十分重视人际关系导向的工作环境。接受变革。   

4)效率型文化特征是企业重视绩效和讲究效率,存在相互竞争的氛围,经常冒大风险和接受大变革。如图 Cameron的企业文化类型模式。 

4、按照企业对内对外的不同风格分类

Robert  EQuinn教授用两个主要的对立维度(灵活性-稳定性)和(关注内部-关注外部),可将代表企业文化特征的指标分成四个主要的类群,代表着不同特征的企业文化,分别被命名为: 

1)团队型(clan。也有翻译为家族型):强调人际关系,企业就象一个大家庭,彼此帮忙,忠心和传统是重要的价值观,重视人力资源发展所带来的长期利益、士气及凝聚力。 

2)活力型(adhocracy):特点是强调创新与创业,企业比较松弛非规范化,强调不断的成长和创新,鼓励个人主动创新并自由发挥。 

3)市场型(market):强调工作导向及目标完成,重视市场及产品,对市场有敏锐的洞察力。 

4)层级型(hierarchy也有翻译为官僚型):强调规则至上,凡是皆有有规章可循,企业重视结构化与正规化,稳定与恒久是重要的观念。领导以企业有良好的协调和效率为荣。 

5、根据企业人际关系类型

日裔旅美学者威廉·大内提出三种企业文化类型: 

1J型文化:日本式企业文化称为J型文化,主要特点如下:实行长期或终身雇佣制度,使员工与企业同甘共苦; 

对员工实行长期考核和逐步提升制度; 

非专业化的经历道路,培养适合各种工作环境的多专多能人才; 

管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段,又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导; 

采取集体研究的决策过程;对一件工作集体负责; 

人们树立牢固的正题观念,员工之间平等相待,每个人对事物均可作出判断,并能独立工作,以自我指挥代替等级指挥。 

2A型文化:美国一度盛行的、人际关系淡漠的企业文化模式称为A型文化,主要特点如下:短期雇用;迅速的评价和升级,即绩效考核期短,员工得到回报快; 

专业化的经历道路,造成员工过分局限于自己的专业,但对整个企业并不了解很多; 

明确的控制;个人决策过程不利于诱发员工的聪明才智和创造精神; 

个人负责,任何事情都有明确的负责人;局部关系,员工之间保持局部关系,而非全面关系。 

当然,这种文化在硅谷创新文化、互联网文化、Z型文化的冲击下有了很大的调整。 

3Z型文化:价值观主要是长期的雇佣、信任和亲密的人际关系、人道化的工作条件。 

所以,Z型文化能满足员工身利益的需要,符合美国文化,又学习日本管理方式的长处,是美国企业发展的模式。 

除了上述国外广被认可的分类方法之外,国内也产生了一些表述上更通俗的分类方法。 

6、按照企业的性质和规模的不同分为: 

1)温室型

这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣,缺乏冒险精神,缺乏激励和约束。 

2)拾穗者型 

直白说就是简陋型、投机型。主要反映了企业经营业务上的特征。 

即企业没有固定的业务和战略方向,今天经营这个业务,明天经营那个业务,内部无法形成知识、经验和管理沉淀,企业做什么不做什么,完全凭企业领导者看到的机会。

一般是中小型企业特有的现象。战略随环境变动而转移,其组织结构缺乏秩序,职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。 

3)菜园型 

按部就班的遵循既定的规则经营企业,企业投入与产出固定,长期在一个水平上发展。 

企业力图维护在传统市场的统治地位,家长式经营,工作人员的激励处于较低水平。 

这样的企业是本土企业中最为僵化的企业。 

4)大型种植物型 

大企业特有,比如实力强大的外企,知名民营企业。 

其特点是,不断适应环境变化,工作人员的主动性、积极性受到激励。 

7、按照企业对各种因素重视的程度不同   

因为企业的经营和管理要素比较多,所以这种企业文化分类出的类型同样较多,没有固定的,下面是常见的示例: 

1)僵化型 

垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风,金字塔式组织结构,注重对标准、规范和刻板程序的遵循,组织内部缺乏竞争,人们暗地里勾心斗角。 

2)职业经理型 

工作导向,有明确的标准,严格的奖惩制度,组织结构富于灵活性,内部竞争激烈。

3)技术型 

技术专家掌权,家长式作风,着重依赖技术秘诀,职能制组织结构。 

企业文化并非大企业的专利,中小企业也是需要建设企业文化的。 

但是切勿照搬大企业的文化建设模式,而应该选择合适自己的。 

再比如市场型,也就是以市场为导向的企业文化。 

8、其他分类方法

实践中,我们为了区分一些企业文化的差异性,也会用一些其他分类方法,比如:

1)参与型模式

"参与型"企业文化就是指企业要营造一种民主和谐的管理氛围,让员工参与到企业管理当中去,充分发挥员工的聪明才智,调动积极性,实行自我管理。 

自我管理指员工直接参与企业的基本决策。 

"参与型"企业文化是相对于"家长式"企业文化而言的,其核心理念是信任和激励。

在这样的文化理念中,成员之间的地位平等,大家共同参与决策,共同为目标的实现负责。 

"参与型"企业文化建设的核心是放权管理,即大多数管理决策是由下层管理者或员工自己做出的,下属有较大自由度,企业决策者愿意吸取并注意采纳下属意见。 

实例表明,"参与型"企业文化能够促进企业形成高度的团队精神,减少决策失误,保证企业持续平稳地发展。

海尔集团的企业文化中包含了"参与型"的文化模式。 

海尔员工价值主要是两点:第一,"人人都是人才";第二,"人人都有市场" 

基于"人人都是人才"的认知,海尔集团推出了"赛马不相马""你能够翻多大跟头,就给你搭建多大舞台"的发挥人才作用的机制。 

基于"人人都有市场"的认知,海尔推出了"人单合一""SBU经营""全员增值管理"的创新机制。 

"SBU经营"就是每个人都是一个"SBU",即"每个员工都是一个公司",每一个员工都有市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬,表现在每个人都有一张损益表。在为用户创造价值的过程中体现自己的价值。

2"乡土型"模式

"乡土型"企业文化是指建立在企业所在地的乡土文化基础上的企业文化。

许多中小企业的经营活动受到乡土文化的深刻影响,因此企业在进行文化建设时将乡土文化作为企业文化的基础。 

特别是那些具有地域特色的乡镇集体企业和部分中小企业,或资源依赖于地方,或员工来自于本土,或产品销售主要集中在本区域,或产品品牌本身就源自于乡土文化,企业的生产经营活动带有典型的地方特色,企业员工的内心也深深地保留着乡土文化的印记。

这些企业在进行企业文化建设时,以乡土文化为基础,借鉴并吸收优秀乡土文化的精髓。

一方面企业文化的核心理念与乡土文化核心理念容易合拍,易于被员工接受,不会在员工的心理上造成文化扭曲,以致产生精神摩擦。 

另一方面,借助乡土文化的传播渠道,将有助于企业文化的形成和弘扬。

比如国内一些知名白酒公司就是典型的乡土型文化。

3"科技型"模式

"科技型"企业文化是指在企业中建立一种富有刻苦攻关、合作竞争气息的企业文化。 

这样的企业主要是从事高新技术产品的研制、开发、生产,科技成果产业化以及技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务活动的企业。 

在人员结构上以科技人员为主体,技术与产品附加值高于传统产业,研究与开发投入比例较高,重视技术进步,重视知识产权保护,无形资产多。

"科技型"企业文化特点:一是坚持以人为本,强调尊重人,给每个人以实现自身价值和展示才能的舞台,"客观、公正、科学、效益"是他们追求的目标。 

二是具有区别于传统产业的企业精神、企业价值观,坚持用先进文化凝聚人、培育人、激励人,科研人员多乐于接受新事物、敢于冒险、不怕失败、具有创新精神。 

三是有一个充满活力的机制,不仅做到人尽其才,而且做到以贡献决定分配。 

四是具有远大的发展目标和发展战略,坚持文化育人,典型引路,培育高素质的员工队伍,促进企业的跨越式发展。

美国惠普公司是世界第一流的打印机供应商,是世界上发展速度最快的个人计算机公司。 

惠普被人们称为"硅谷的常青树"。惠普公司通过建设企业文化,走出了一条令世人称赞的"惠普之道" 

"惠普之道"的核心价值观包括五个方面: 

一,信任和尊重个人,尊重员工。 

二,追求卓越的成就与贡献,追求完美的和最好的。 

三,在经营活动中坚持诚实与正直,不可以欺骗用户,也不可以欺骗员工,不能做不道德的事。 

四,依靠团队精神来达到目标,公司的成功是靠大家的力量来完成。 

五,鼓励灵活性和创造性,要不断创新,做事情要有灵活性。 

9、按照企业文化的图腾分类 

持续成长的公司,尽管战略和运营总在不断适应变化的外部世界,但始终是相对稳定的核心理念在决定其命运。 

这犹如动物长期形成的秉性——决定了它将怎样直面自然界的挑战。 

在自然界,各物种所具有的活动习性是在长期的生存遭遇中形成的,物竞天择就意味着只承认竞争力 

根据国内一些优秀企业的特征,依据它们的公司氛围、领导人、管理重心、价值取向等四方面的文化特征,类比动物界生灵的运动特性而呈现出了具有自然崇拜的四种文化: 

象文化——人本型企业文化; 

狼文化——活力型企业文化; 

鹰文化——市场型企业文化; 

羚羊文化——稳健型企业文化。

下面提到的这些优秀的企业在过去的发展过程中,因为受到市场和业绩压力的影响,也开始进行变革,包括对企业文化进行变革。 

但现在或曾经,他们都是动物文化的典型代表。 

我们以他们的特征为例,让大家更直观理解动物文化的特征。 

1)象文化尊重、友好——人本型 

象文化在中国企业里表现了这样的特征:企业的工作环境是友好的,领导者的形象犹如一位导师,企业的管理重心在于强调以人为本,企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。 

报告对这类企业文化的代表提供了10家企业,它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。 

而这种文化下又有两种截然不同的做法,一类是万科这样倡导现代人文精神的企业,另外一类是倡导最朴实的家文化,亲情文化的企业。 

万科的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。 

但对于王石来说,他和万科的文化魅力不在于个人崇拜的无以复加,而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。 

同时,万科推出了培养专业经理阶层,鼓励优秀人才为企业长期服务,提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守这样充满人本主义精神的企业人文纲领。 

人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。 

王石提出这个观念时业界还很不以为然,因为在众多房地产公司看来,土地、资金比人才更重要。 

但在王石看来,人才是一条理性的河流,哪里有谷地,就会向哪里汇聚。 

因此,万科很早就致力于成为学习型组织;成为职业经理人当家的公司;竭力打造阳光照亮的体制 

尊重人,为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生,是万科成功的首要因素。   

而雅戈尔这家服装企业,则创造了将所有员工视作亲人的亲和文化,尤其是改善外来员工的居住、生活条件。 

在对待犯有错误的干部、员工时,公司从不严厉批评,而是悄悄将其调到另一个职位让他去,为员工创造了自省和提高的公司氛围。 

类似的还包括,远东集团。远东倡导一人进远东,全家远东人的和谐内部关系。 

重视员工在工作和工作以外的不同角色,如:劳动者角色、家庭角色、公众角色、社会角色,真正把员工视为内部顾客。 

同样包括曾经的微波炉巨头格兰仕。格兰仕的市场拼杀能力业内无不瞠目。 

在格兰仕,始终有一支能坚持持久战的核心团队;数万基层员工的工资一直高于同类企业的平均水平,反映在精神上则是给了全体员工一种归属感;这种归属感还延伸到了经销商。 

格兰仕一直视经销商为企业直系成员,总会站在他们的角度考虑问题而建立起依存关系。 

格兰仕曾经有一个观点:市场占有率背后是人心占有率。 

企业决胜的关键不是品牌,不是技术,而是感情。没有感情,就没有资源,就不能全力以赴去拼搏。 

2)狼文化强者、冒险——活力型 

狼群中有着强烈的危机感,它们生性敏捷而具备攻击性,重视团队作战并能持之以恒。 

狼性精神,是一种强者精神。 

报告认为在狼文化特征的企业里,充满活力,有着富于创造性的工作环境;领导者往往以革新者和敢于冒险的形象出现;企业最为看重的是在行业的领先位置;而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。 

华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利,都是中国企业狼文化的典型代表。 

华为十多年奋斗所取得的骄人业绩,堪为中国企业史上独一无二的例子。 

华为人俨然是一群善于拼命的狼。 

公司有一种强烈的扩张欲望,一旦找到突破口,不惜任何代价也要有所斩获;群狼胜则举杯相庆,败则拼死相救,研发队伍超过万人,营销人员更是每次出征都给自己立下军令状,破釜沉舟,不达目的誓不罢休。 

华为在今天的国际市场上虽然还算不上足够强大,也不能保证它在强手如云的国际舞台还能纵横多久,所以华为不断强调危机意识,总把自己放在一个攻击者位置,正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。 

相比华为的狼文化,格力的狼文化则主要体现在领导人的铁腕管理上。 

董明珠只做自己认为对的事情,并且认为自己从来没有错,也不许别人说她的错。 

对手们这样形容她的厉害:董姐走过的路都长不出草来。 

曾经在面对国美的封杀和舆论质疑时,董明珠铁腕操刀,抛开家电连锁卖场,通过绑定经销商自建渠道的格力模式,形成了强有力的渠道控制力,也就能根据实际情况采取灵活的价格政策,从淡季贴息返利年终返利,到免费保修6年的售后服务,都闪烁着格力掌门人叫板终端的睿智和远虑。 

在狼文化的企业里,领导者无不是强势代表。不过,这样的管理风格也导致了外界分明。 

两大民营汽车企业比亚迪和吉利的狼性文化,则体现在领导者对业务和创新的成王败寇式激情创新上。 

从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业日本军团,到选择香港H股上市乃至力排众议入主秦川汽车实现电动汽车之梦,比亚迪掌门王传福都表现了舍我其谁的狼性开创。 

而吉利能取得今天的成功,最主要的因素也仍然在于它的大胆决策和创新。 

造轿车也是李书福最大的梦想,认准了就不放弃。在没有得到主管部门许可的情况下他征地850亩,打着造摩托车的幌子筹建汽车工业园。 

经过一次次奔走呼号,他终于拿到了小客、面包车的生产权。 

他的信念是:想得到的东西就一定要想方设法去得到,否则就是空想。要主动站在真理一边,坚持实践。 

3)鹰文化目标、绩效——市场型   

具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织,领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现,企业靠强调胜出来凝聚员工,企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。 

内部管理注重绩效、目标的管理。 

这类公司以伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代表。 

伊利内部一直在代代相传着一个关于狮子和羚羊赛跑的寓言:羚羊跑得慢就会被吃掉,狮子跑得慢就没吃的,这就是优胜劣汰的自然法则。 

所以伊利企业非常注重对企业经营目标和战略目标的管理。  

TCL的企业宗旨是为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益 

其中为顾客创造价值是重点,这实际是把市场需求放在第一位,业绩导向在这里就显得非常实在。 

公司开会,业绩好的单位代表会自动坐在前面,业绩不好的单位代表也会自动地坐在后排。 

公司鼓励内部创业和企业家精神,从李东生到吴仕宏、杨伟强、万明坚……尽管一路走来磕磕碰碰,总不免有些失败,但每个人及其背后的团队都曾经为TCL的成长树起过强劲的支柱产业。 

中国平安(是国内最早建立绩效导向文化和竞争、激励、淘汰机制的保险企业)。 

平安的内部竞争贯穿到了经营管理的每一个环节。有部门之间的竞争,也有团体之间的竞争;市场占有率、规范管理、改革创新、队伍建设,大大小小的竞赛每年都会如期举行。

这让员工在体会压力的同时,也获得了巨大成功。 

4)羚羊文化温和、敏捷——稳健型  

羚羊的品性是在温和中见敏捷,能快速反应但绝不失稳健。 

这类文化的代表性企业有如海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等企业。 

由于以追求稳健发展为最大特征,因此这类企业的工作环境规范;企业靠规则凝聚员工;企业强调运营的有效性加稳定性;企业的成功是凭借可靠的服务、良好的运行和低成本。 

不在出奇在执行 

海尔的每一步都伴随着创新突破、追求卓越,但是它在实现创新中也强调和合,行王道而非诡道,走稳招而不走险招。 

当其它家电企业注重抓生产促销售时,海尔砸了冰箱,提出质量口号; 

当其它家电企业渠道为王,大力发展批发网络时,海尔提出真诚到永远,建立了全国服务体系; 

当某些家电企业试图行业垄断时,海尔走了多元化的路子; 

向海外发展,海尔选择了自创品牌而非加工制造。 

稳健发展在海尔文化中,就是靠执行力强作为保障,高层决策可以不走样地落实到最基层; 

而执行工作的效率是迅速反应、马上行动日事日毕、日清日高 

国际上成功率很低的流程再造,海尔在3万多名员工、200多亿销售收入规模的基础上,不借助咨询公司,只靠自己的力量就进行了以市场链为内容的全面流程再造,并取得了应有效果。 

西方管理界最近流行一句话:战略就是实施,因为战略制定只是少数人在短期内的事,而战略执行却是多数人长期而为之事。 

海尔中层干部的个体素质并不是最强的,但以张瑞敏为核心,以海尔文化为基础,就形成了一个最强的组织。

小结

上述文化分类让我们对各类文化有更周延的了解,就分类标准而言,库克与赖佛提较符合穷尽的原则,但分类略嫌庞杂。 

QuinnCameron等学者分类的纬度大致相同,均是以-控制-灵活的竞值架构四分,分类的结果也大致相同。 

威廉 大内分类主要是聚焦于美国企业和日本企业之间的差异。 

企业文化类型各家说法不一,其分类构面有的从领导的角度分,有的从员工的表现与态度分,有的则以企业目标的达成分;由于企业结构不同、企业目标不同、企业成员组合不同,其分类方式也不一样。 

企业文化的分类,根据需要,有的可将之合并,有的可以将之展开。 

在不失代表性的前提下,分类应以简洁明了、便于理解、方便使用为最佳。 

当然,并非一个企业在归为某类文化时就不具有其它文化的因素,同时,基业长青是所有企业的终极梦想,但正是最为突出的文化性格对它的生命延续产生了重大影响。 

而持续成长的公司,尽管它们的战略和运营总在不断调整以适应变化的外部世界,但始终是相对稳定的核心理念在决定其命运。 

一家企业犹如某种生物长期形成的秉性——决定了它将怎样直面自然界的挑战。   

文化、战略、市场结局,它们相互依存、相融相生。


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