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组织战略分解的系统性方法

要使战略得以实施,必须把战略方案分解,使每一个组织内的人员都能明确自己在战略中的地位,明确自己的任务和职责,知道自己为了目标的实现应该做什么,并努力去做。

2017年08月

前面的课程我们学习了如何通过战略地图,在组织内部表达和沟通战略。 

接下来,分解战略方案和调整组织机构成为战略实施的最重要的两项具体工作。 

调整组织结构的方法和知识,我们后面的课程中会有单独的学习模块。 

今天我们就先学习如何进行战略分解,并规划战略执行计划。 

要使战略得以实施,必须把战略方案分解,使每一个组织内的人员都能明确自己在战略中的地位,明确自己的任务和职责,知道自己为了目标的实现应该做什么,并努力去做; 

使战略目标与实际业务紧密关联,实现各部门协同形成合力,避免走弯路做大量无效工作。

这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标,这也是业绩管理的前提的基础。 

但是分解战略,并设计出清晰的战略实现路径,明确执行计划,是一个专业和系统的工作,

我们需要一套完整的方法体系。 

战略分解方法 

把战略拆解成经营计划就是将总体战略目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的过程。 

战略目标分解是明确目标责任的前提,是使总体目标得以实现的基础。它是一门复杂的学问。 

战略方案的分解主要包括空间分解、时间分解、因果链分解。 

时序分解法:

时序法也叫时间法。这就是把战略方案的长期目标,从时间上分解成为一个个短期目标,明确规定什么目标,到什么时候完成到什么程度,便于实施,利于检查。 

简单来说,就是短期做什么,中期做什么,长期做什么,前后兼顾,局部与整体兼顾。 

实践中,一般会先设定一个周期内的最终目标和要达成的结果,再根据时间倒退当前每一个时间段内的目标和任务,也就是时间倒推法。 

比如,先做2020年要完成什么事,再倒退到为了2020年做到这么多事,2019年要怎么样,2018年要怎么样,最终分解出每一个时间内的战略和行动。 

因果链分解: 

因果链,又称为因果链条、因果关系链或因果关系链条,是指有序的事件序列,且因果链之中的任何一个事件都将引起下一事件的发生。 

而因果链中,原因所引起的结果可再作为原因引起新结果,这种称为长程链; 

多因一果或一因多果或多因多果,称为复合链; 

原因引起的结果反过来引起原因的变化,称为反馈链。 

企业内部,不同层级间的组织行为结果之间,会构成因果链。 

并且因果链兼有长程、复合、反馈等性质。其中企业高层与低层之间的反馈链特别重要,它既表明了层级之间的差别,又沟通了层级之间的联结。 

因此,我们可以根据这种组织内部行为的因果关系,分解设定战略目标,从而帮助企业明确核心任务和战略行动计划。 

比如,今年要做到的十件大事,是明年要做到的十件大事的因,明年要做到的十件大事做完的结果,是后年十件大事的因,这种因果链产生了环环相扣性,让企业的计划很容易落实到位。

而且每年的十件大事,是相当于战略与战术之间的传令兵,企业老板牢牢抓住这十件大事,就等于像一个磁铁,牵着土壤里的很多铁屑走了。 

我们直接抓土壤里的铁屑是不可能的,但是我们拿着个磁铁,就能吸着铁屑往前走。因果链分析出的战略中的十大任务或目标,就是相当于这个磁铁,也就是我们常说的企业战略抓手。 

再比如,我们通过分析实现企业愿景和战略所缺少的经营要素,包括能力、资源等,而设定的一系列补充这些缺少的要素的行动计划和子目标,也是属于因果链战略分解方法,也就是实践中常说的补缺法 

空间分解: 

即把战略方案的内容分解给各事业部门、业务部门、分公司或车间,再由它逐层分解到岗位和个人,形成一个层层目标明确、岗位职责清楚的责任体系与目标体系相结合的矩阵结构系统。 

其中又包括以下两种: 

1)按管理层次的纵向分解,即将目标逐级分解到每一个管理层次,有些目标还可以一直分解到个人; 

2)按职能部门的横向分解,即将目标项目分解到有关职能部门,这种分解方式构成了目标的空间体系。 

比如如某公司的目标管理中,公司级定了六项目标、37项目标值,分解到各科室、车间后,形成了75项目标、101项目标值,再分解到班组、个人,全公司共形成了二千多个目标值。 

很多公司战略一分解为经营计划,就好像把一大块冰糖丢到河里了,一点甜味都没有,没有抓手,战略变为各个部门乃至岗位琐碎的日常操作。 

大家一定要知道,战略向下分解成若干日常的操作容易,若干日常的操作升华出宏观,绝对不会因为日常的操作而自动形成对战略的实现。 

所以在战略分解的过程当中,谨防将水晶美人摔成玻璃碎片。 

一个组织的战略目标,如能按时间关系和按空间关系同时展开,形成有机的、立体的目标系统,不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然,也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所出的地位,有利于调动人们的积极性、主动性和创造性。 

因此,战略分解是企业成长的关键,也是一个企业核心能力和竞争力的体现。 

讲了战略分解的方法,但大家一定会有疑问,我们怎么将分解的战略进行详细的描述,并用可以量化的指标来定位分解的结果呢? 

尤其是考虑到,战略分解成无数个子目标之后,怎么平衡各个目标,确保企业没有被某一两个目标带偏, 如果确保分解的目标完全体现了战略最初的设想。 

这里我们需要引入一个战略分解、跟踪和评价工具:平衡计分卡。 

平衡计分卡 

为了解决上述问题,平衡计分卡为我们提供了一个很好的方法,让我们从各个方面综合考虑,如何有效地分解战略目标以及如何有效地进行战略执行管理。 

定义与介绍 

卡普兰教授和诺顿博士于1992年提出平衡计分卡的概念。 

在过去的20年间,他们在洞察企业管理实践的基础上,创造性地吸收、借鉴战略管理领域的理论成果,创造了平衡计分卡这个工具。 

平衡计分卡以企业战略为导向,链接战略与运营的管理体系,以及业绩指标之间的因果关系,全面管理和评价企业战略,是企业愿景和战略的具体体现。它既是一个有效的战略分解与管理系统也是一个企业战略评价(战略绩效)系统。 

解决了许多企业深感头痛的战略分解、跟踪、评价的问题。 

平衡计分卡的作用在于给公司制订发展目标,并定期检查目标的实现程度,发现工作中不达标、有问题的地方及时补救或修正,从而避免衰退,促进企业发展。 

因此,我们可以用平衡计分卡来分解和管理战略。

平衡计分卡的平衡是指什么 

前面的课程中,我们提到过目前国内主流教材、培训机构,以及咨询公司,都错误的将平衡计分卡理解为了僵化的财务、外部客户、内部运营、学习与发展四层。 

因此,与导致了很多人错误的理解了平衡的含义。 

平衡计分卡的平衡,其实只指注重对体现战略目标的指标设置的平衡。 

例如,很多企业在设置销售指标时,只设置了销售额的增长,却忽略了对影响销售额增长方式和过程相关的指标,造成营销过程中出现通过各种透支客户信任的方式来扩大销售额的做法。 

而基于平衡计分卡思想的指标设计,会在关注销售额的同时,也设置一些保证未来客户持续信任,确保组织行为符合未来发展要求,而不是杀鸡取卵的做法的指标。

从而实现企业当前绩效,与未来绩效的平衡。这才是平衡计分卡的平衡。 

一个企业的战略通过平衡计分卡分解后,应该确保企业发展实现五个平衡: 

1)财务指标和非财务指标的平衡。 

目前企业考核的一般是财务指标,而对非财务指标,如员工胜任度、客户满意度、内部管理模块之间的协同性等考核很少,即使有对非财务指标的考核,也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性和全面性。 

2)企业的长期目标和短期目标的平衡。 

平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标,也要关注长期的战略目标与绩效指标。 

也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展,也关注了近期目标的完成,使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合,保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 

3)结果性指标与动因性指标之间的平衡。 

平衡计分卡以有效完成战略为动因,以可衡量的指标为目标管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 

4)企业组织内部群体与外部群体的平衡。

平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价,扩大到企业外部,包括股东、顾客。 

关注了公司内外的相关利益方,能有效地实现外部(如客户和股东)与内部(如流程和员工)衡量之间的平衡。 

5)领先指标与滞后指标之间的平衡。 

平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。 

一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果,更要关注影响结果的因素和过程。 

另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标,也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。 

比如,财务指标就是一个滞后指标,它只能反映公司上一年度发生的情况,不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。 

因此,我们还需要其他指标来引导企业行为,或者通过统计这些指标,来反馈企业真实经营状况。 

也正是因为,平衡计分卡这个特征和价值,才成为企业管理分解、战略目标设置、以及战略执行过程中对战略评价的最好工具。 

平衡计分卡的本质特征 

1)平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系,是根据系统理论建立起来的管理系统。 

平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具,是在对企业总体发展战略达成共识的基础上,通过设计实施,将目标、方向,以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。 

它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动,以创造企业的竞争优势。 

平衡计分卡与战略地图,构成战略沟通和分解及评价的左右手。 

前面的课程讲到过,战略地图是一种用于战略沟通表达的可视化工具。 

而平衡计分卡,则是组织在完成对战略的沟通解读之后,进一步对战略进行阶段目标设定,发展路径规划的工具。 

换句话说,战略地图是平衡计分卡的本源,因为战略地图体现了战略;平衡计分卡是战略地图的反映,因为平衡计分卡将战略地图上战略目标转化为一套全方位的绩效量度指标,以便考察战略执行情况。 

因此,战略地图+平衡计分卡通常会组合使用,作为一套完整的战略执行工具。 

当然,与平衡计分卡相配套使用的,还有前面课程中讲到的一图,一卡,一表中的战略行动计划表 

2)平衡计分卡是一种先进的战略绩效衡量的工具。

它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息,克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰,更重要的是,它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性,从而更有利于企业进行全面系统的监控,促进企业战略与远景目标的达成。 

需要特别注意的是,虽然一些平衡计分卡培训机构,或者咨询机构一直倡导平衡计分卡作为企业人力资源管理层面的绩效考核工具。 

但从实践来看,平衡计分卡比较适合的是对企业战略层面,组织层面的战略绩效进行衡量,而不适合作为员工个人层面的绩效管理工具。 

团队和个人层面的考核,一般会结合KPI或者OKR等其他绩效考核工具。 

这方面的内容,我们后面会讲到。 

3)平衡计分卡作为一种沟通工具。 

这是整个战略地图和平衡计分卡系统最基础和最强大的特性。 

一个精心设计的清晰而有效的组织平衡计分卡,清楚地描述你指定的战略并使抽象的远景与战略变得栩栩如生。 

据调查,应用平衡计分卡管理战略之前,不到50%的人说他们知道并理解企业组织的战略。 

而在使用平衡计分卡管理战略一年之后,该比例上升到87% 

平衡计分卡的基本体系 

平衡计分卡的内容和基本体系是什么呢?我们需要准确地理解平衡计分卡。 

平衡计分卡是以战略为核心的系统、完备的战略管理和执行评价管理工具,以战略为核心是平衡计分卡最根本的特点。 

平衡计分卡有广义和狭义之分。 

广义的平衡计分卡是就理论体系而言,其本质是通过以战略为管理核心实现组织整体协同,从而提升战略执行力的管理体系,包括战略地图和狭义的平衡计分卡。 

狭义的平衡计分卡是就管理工具而言,它是与战略地图相并列的一个管理表格,有时候也包括了前面提到的战略行动计划表。 

狭义的平衡计分卡的管理表格,是一个二维表格,纵向由战略的各个维度构成,与战略地图中的战略维度对应。 

横向则包括组织的目标、指标、目标值、行动方案、预算等栏目,不同企业的平衡计分卡内容稍有不同,但本质都一样,都包括了战略维度、战略主题、目标、指标等。如图所示。 

平衡记分卡中的每一项战略主题下面的战略目标,及相应的指标、责任人、行动计划,都是一系列因果关系中的一环,既是结果又是驱动因素,通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。 

比如,员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等;产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度;顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。 

为提高经营成果,必须使产品或服务赢得顾客的信赖;要使顾客信赖,必须提供顾客满意的产品,为此改进内部生产过程;改进内部生产过程,必须对职工进行培训,开发新的信息系统。 

其中需要注意的是,目标通常是动宾词组,聚焦于企业需要干的工作上;指标则是可量化和可操作化的数字、比例或等级;行动方案是达成目标的具体路径。 

企业战略不同,价值主张不同,战略地图中通过战略主题所表达出的战略侧重点就不同。 

比如,宝马汽车选择的客户价值主张是产品领先,它的内部业务流程就更加强调创新流程,学习成长也需要与之相呼应; 

而丰田汽车选择的是总成本最低,那么其内部业务流程就更加关注运营管理,以便能够提供价廉物美的产品和服务。 

由此可以看出,不同的战略选择,关注的问题焦点就不一样。 

这些都需要在具体的战略分解、目标管理、战略执行评价的管理实践中,通过平衡计分卡的目标体系来具体体现,将企业需要关注的事情转化为可衡量的行为。 

需要特别注意的是,战略(战略地图)和平衡计分卡(狭义)的对接是通过战略级目标来实现。 

这就要求战略地图制定的目标与平衡计分卡中的目标需要完全保持一致,这是平衡计分卡体系化战略为行动的重要体现。 

平衡计分卡应用原则和要点 

应用平衡计分卡,需要建立以年度平衡计分卡为基础的年度经营目标体系以承接企业的战略目标,以年度平衡计分卡为源头来制定企业的计划和预算。 

如果公司规模较大,还可以将组织级平衡计分卡导出的归属于某个部门的子目标或战略行动计划,导入作为部门的战略目标,进而制定部门平衡计分卡,并依据部门平衡计分卡来制定部门的工作目标,保证企业经营目标向下分解时的纵向一致和横向协调,并将分级平衡计分卡分解、落实到具体岗位以确保执行。

这样才能让平衡计分卡成为驱动企业战略执行、控制发展轨迹的仪表盘。 

平衡计分卡并不是一种放诸四海而皆准的通用工具,不同的市场情况、产品战略、竞争环境需要不同的平衡计分卡。 

不同的业务单元要设计不同的平衡计分卡,以使其与组织的使命、战略、技术和文化相匹配。 

平衡计分卡分解战略的具体制作 

根据战略地图,用平衡计分卡进行战略分解的步骤如下: 

1、企业决策团队对战略地图所表达的战略内涵进行全面解读和理解。 

2、确定平衡计分卡表格模板。 

3、填写平衡计分卡,完成对战略目标、指标、或者行动计划的规划。 

4、根据平衡计分卡结果,可以继续指导组织中每个人或每个部门的绩效考核目标体系。 

5、通过跟踪平衡计分卡数据和执行结果,对战略执行状况追踪评价和调整。 

是的,工具本身的应用就是这么简单,但难的是什么呢? 

是如何将战略地图中的战略分解为平衡计分卡里所需要的目标、指标、行动计划。

战略地图中一般只有两层(战略要素),即第一级的战略维度,比如财务、产品研发、可客户、内部管理等;第二级的战略主题,比如财务维度内的利润增长,产品研发的关键技术实现等等。 

因此,编制平衡计分卡,首先需要根据企业的能力、人员、现状,设立每个战略主题内的目标。 

比如,以产品研发战略维度内的二级战略主题关键技术实现为例,关键目标可以设置为:完成技术一的研发,完成技术二的研发。 

平衡计分卡和战略地图一样,是一个特别需要实践的工具,因此建议学员学完本节课后,参加研习社中的相应模块,在导师的辅导下,与众多精英学员一起探索实践。 

平衡计分卡的灵活应用 

有人认为,平衡计分卡更加适合大型企业,其实小企业也有实施平衡计分卡的实践。 

只是在实施过程中有可能根据实际情况进行了相应的修正。 

比如小型商贸企业就用平衡计分卡构建了绩效管理体系,其市场部的某业务员的平衡计分卡则仅涉及了结果层面和过程层面两个维度,但是横向上却保持平衡计分卡基本栏目不变,如图所示。 

虽然该公司对平衡计分卡的维度进行了调整,但是在管理实践中还是为绩效持续改进提供了重要的辅助作用。 

某小型商贸企业销售员个人平衡计分卡 

平衡计分卡评价战略及组织绩效 

平衡记分卡为企业发展战略的制订和实施提供了新的思路, 但它并不排斥已有的战略制订和实施的理论、方法, 而是将各种方法集成于一体, 很像一个开放的操作平台。 

尤其是在组织绩效管理和考核方面,平衡记分卡所要构造的是一个组织战略管理、员工目标任务,和绩效管理的操作平台。 

组织的绩效管理其实有两个层次,一个是战略绩效管理,是企业组织战略管理范畴,一般是由战略管理部门或类似部门主导和管理的,主要负责对企业整个组织目标是否实现,执行效果如何进行考核和评价。 

另一个是人力资源绩效管理,也就是我们日常语境里常说的绩效考核。 

一般是由人事部门主导和管理,对员工个人或团队的工作业绩,通过类似KPI等指标进行评价,并确定员工薪酬奖金等。 

而我们在平时接触或者听过只言片语的绩效管理体系的工具方法很多,其实也同样分为两大系统:第一套系统叫平衡计分卡,平衡计分卡其实是对整个公司组织层面的战略目标进行管理和评价的工具。 

第二套是系统KPI OKREVA360度考核等众多绩效考核工具。这些工具其实是应用于人力资源管理范畴内的,对团队和个人进行绩效考核的工具。 

因此,平衡计分卡与KPIOKR等绩效考核工具不是冲突的,而是母与子,根系统与子系统的关系。 

或者这样说,平衡计分卡输出的目标、指标,作为人力资源管理体系中,对各个团队和个人的业绩进行管理考核的KPIOKR等工具的依据。 

同样,通过对KPIOKR等人力资源管理范围内绩效考核数据的汇总,进而得出平衡计分卡指标数据,从而得以对组织战略执行状况进行跟踪和评价。 

关于人力资源管理范畴内,对团队和个人进行绩效管理和考核的方法体系,我们在后面的课程中会详细讲。 

平衡计分卡应用误区 

平衡计分卡是管理战略执行的有效工具。 

然而,很多企业目前对平衡计分卡的认知存在许多误区,主要表现在两个方面: 

第一,在平衡计分卡的应用上,要么是战略执行工具的大而话之,没有深入到战略设计的具体要素来认识平衡计分卡,让平衡计分卡成为鸡肋,食之无味弃之可惜; 

要么是简单问题复杂化后的迷茫,陷入寻找关键绩效指标的误区,制定了形似而神不似的平衡计分卡,让绩效管理不能产生效益。 

究其原因,在于很多企业不能从战略上来理解平衡计分卡的四个层面,以及四个层面的因果关系。平衡计分卡所形成的网状结构的关键绩效指标体系,难免盘根错节、难点重重,让应用者只见树木而不见森林。 

如果由战略制定的角度来理解和应用平衡计分卡,高屋建瓴自然就能一目了然,抓住了根本与实质,平衡计分卡其实是非常简明和有效的。 

第二,将战略实施过程中遇到的困难,归咎于平衡计分卡这个工具上。 

比如,我们会听到这样的说法:平衡计分卡实施难度大。 

它要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。 

因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡,必须先提高自己的管理水平,才能循序渐进地引进平衡计分卡。 

这里的错误包括几点: 

1、没有所谓平衡计分卡的实施这个说法,只有战略的实施。 

不管企业是否用平衡计分卡来管理和评价战略,企业都有、也都必须有战略。 

2、实施难的不是平衡计分卡,它只是一个表格而已。 

真正难的是战略的实施,企业不会分解战略,不愿意分解战略,这个困难,不以平衡计分卡是否存在为改变。 

只不过没有平衡计分卡,没有这种高标准,企业和各级管理层,可以逃避自己的能力不足,逃避自己的管理战略职责。 

因此,平衡计分卡实施难,这是一个典型的误解。 

附案例:平衡计分卡应用的失败案例 

例一: 

国内某企业,从去年初起,把平衡计分卡作为公司的一项考核制度,开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施,张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。 

然而,将近一年的时间过去了,平衡计分卡的推行并没有顺利实施,反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。 

甚至有人说原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们,现在想用四根绳子,还不就是拴得再紧点,为少发奖金找口? 

其实,我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此,我不知道这到底是我们的问题,还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。 

张小姐说起这些,显得颇有些无奈。 

分析: 

战略工具仅仅用在员工绩效考核上,希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。 

仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡,是本末倒置的做法。 

如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励,甚至像末位淘汰等惩罚制度,员工行为会变成以下模式:你考什么,我做什么。 

因任何考核不可能穷尽所有的工作,而平衡计分卡只强调关键绩效指标,所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。 

你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时,就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任,继之便是提出质疑:你的方法和标准不公平,我多干了你为什么不算我的成绩?不论再换什么卡,到此都还会失灵。 

其次,由于员工都想得到好的结果,不想承认自己做的不好,在制订指标值时,经理和员工还会拼命压低指标,一年到头,那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。 

企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。 

针对这种情况,专家认为: 

1)员工绩效管理应以企业/组织绩效(战略目标)为出发点和准绳,即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准; 

2)由于平衡计分卡只关注关键绩效标”(KPI),那些非关键指标要靠性的文化、使命、价值观等来引导,让员工认同不能只看KPI”的理念; 

3)金钱奖励和惩罚这种简单的胡萝卜加大棒政策,不能发挥员工的所有潜能,反而致使优秀员工的流失。 

在现代商业环境下,要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工,要靠关乎人性深层的软性的东西。经常与员工保持对话,对员工提供帮助、辅导、培训,使其能力不断提高,通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。 

例二: 

潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人,去年年底,在看了一些平衡计分卡资料后,他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。 

根据去年公司业务发展,他将出口额增长8000万元作为2003年的战略目标,并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解,落实到各个部门的员工头上。 

在去年的第一个季度,潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益,甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。

正当他为此暗暗高兴,认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候,3月份的SARS5月份伊拉克战争,使企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看,能增长2000万元就谢天谢地了。 

在潘先生看来什么卡也卡不住天灾人祸,我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。  

分析: 

错把年度销售计划当战略;把实施平衡计分卡当成目标层层分解那么简单。 

借用开车的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的战略。 

当我们开车前往目的地,我们根据经验判断车的速度,估计几个小时能到达等。这不是战略。战略是什么呢?当我们希望到某地时,我们决定何时到达、用什么工具、走什么路线等。 

当然也可能路上会发生各种问题,如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。 

所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施,这才是战略。 

公司也一样,只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。 

战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。 

这就是营运和战略的本质区别。 

战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化,主动利用机会、避开危机,求得快速发展。 

由于国内企业战略管理能力普遍不够强,又没有去深入思考如何首先加强战略管理,因此在面对这样一个完整而严谨的要求时,我们也听到了不少质疑,我们的企业一直以来就没有什么战略,那是否就不能再使用平衡计分卡? 

对此,林俊杰的回答是:我们应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理能力的契机,而不是避重就轻或知难而退。 

中国企业要认真弥补在战略管理方面与跨国企业的差距,把它当作企业的内功来修炼。                                

后续课程: 

战略分解只是完成了战略管理的第一步。 

而后续的组织机构与管理体制,是实现战略目标的重点保证,是联结战略方案和各个实施部门、岗位和个人,使企业这一庞大机器为实现战略目标得以有效地运行的基础。 

而且,组织机构与管理体制问题是一个带有战略性的复杂问题,这里需要进一步强调的是,企业的组织机构和管理体制,必须适应战略任务需要,随战略任务的变化调整而变化,否则战略目标的实现就会落空。 

因此,学员们要认真学习后续的组织结构设计、岗位等级设计、员工绩效考核等章节内容。 

真正具备企业战略和组织绩效管理的全面视角,提升自己的整理管理水平。


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